"סגנונות ניהול" וגרפולוגיה
האבחונים הפסיכולוגיים מצליחים למדוד ולנבא בהצלחה מירבית תפקודים פסיכולוגיים ספציפיים הקשורים ליכולות, לכישורים ולאינטליגנציה של האדם. מצד שני, ככל שישנו צורך לאבחן דפוס התנהגותי מורכב יותר, קיים קושי לבנות מבחן שיאבחן זאת ביתה הצלחה. כאשר דנים ב "יכולת ניהולית" הקושי הוא בראש ובראשונה להגדיר את מורכבות המטלה מן ההיבט הפסיכולוגי ובמקביל לכך, לבנות מבחן או סוללה של מבחנים שימדוד פרופיל פסיכולוגי סבוך זה.
האבחון הגרפולוגי מנסה באמצעות פרשנות כתב היד להגיע למסגנות משולבות אודות יכולות וכשורים, יחד עם תיאור מבנה האישיות על היבטים ההסתגלותיים של האדם בחברה ובעבודה. האבחון ההוליסטי של האישיות באמצעות הגרפולוגיה מאפשר לגשת לחקירת הפרופיל הניהולי המתגלם מבעדו.
מטרת מאמר זה, להציג בפני הקורא במשולב גם את הפרופיל הפסיכולגי אודות "הפוטנציאל הניהולי" על מרכיביו השונים ובמקביל לכך, להציג את דרך אבחונו באמצעות הפרשנות הגרפולוגית.
המנהל הוא זה "שאוחז בהגה" ובתור שכזה מוטלות עליו שתי משימות:
האחת – לקבוע את "הפרוגרמה" כלומר את התכנית העתידית ואת היעדים שצריך להגיע אליהם במסגרת המערכת שהוא מנהל.
שנית – להיות אחראי על התיאום והקואורדינציה של האנשים המתפקדים במערכת הקיימת ביחס לפונקציות שהם אמורים למלא.
המנהל נדרש בו זמנית גם להכשרה פורמלית של הידע הרלוונטי בתחום המנהל ויחד עם זאת, עליו להתאפיין "בתכונות אישיות" מיוחדות ולעמוד במטלות הניהוליות שהן אינן קלות. בל נטעה, המנהל הוא "בשר ודם" ככל האדם ואיננו מחפשים "סופרמנים": ובכל זאת, לא כל אחד יכול לעמוד בעומסים ובלחצים המתבקשים מזה "שאוחז בהגה הניהולי". כמו כן, לא כל אדם מגלה נטייה לשלוט על אנשים, להפגין מנהיגות ולשאת באחריות הכבדה בקבלת החלטות ניהוליות.
חוקר הנהול י. אדיג'ס מתאר 4 פונקציות הכרחיות לצורך ניהול יעיל.
א. יזמות ורעיונות.
ב. ביצוע ועשייה.
ג. ארגון ובירוקרטיה.
ד. אינטגרציה בין שלשתם.
הניהול מצרך ראשית כל הצגת רעיון, תוכנית ויוזמה. שנית כל, על המנהל לתרגם לשפת מעשה, כלומר לבצוע, את הרעיונות הניהוליים. במקביל, נדרשת מערכת ארגונית – בירוקרטית שתסדיר את הפעילות בפועל. ולבסוף, מה שחשוב הוא האינטגרציה הנכונה בין שלוש הפונקציות הללו. לפרקים מצב המערכת מצריך התמקדות ביזמות רדיקלית על מנת לפתור בעיות חדשות. לפעמים המערכת פועלת על בסיס רעיון מוצלח, אך חוסר ההתארגנות הבירוקרטית עלול להכשיל הכל. לכן, האינטגרציה בין שלושת התפקודים הכרחית וחיונית. אחרת, אחת מן הפונקציות עלולה להיות דומיננטית על חשבון השנייה וזה הרה אסון מבחינה תפקודית. הבה ונדגים:
א. יזמות ללא יכולת מימוש – עלול להתאפיין כפנטזיות ללא קרקע ריאלית.
ב. התמקדות בביצוע בלבד – עלול לגרום לאי ראיית המחר מבחינת הצורך בשינויים.
ג. ארגון ובירוקרטיה – עלולים לגרום לתמותת המערכת בגלל התעסקות בנוהלים ללא יישום אמיתי של צרכי המערכת.
אדיג'ס טוען שבד"כ אין מנהל אחד יכול למצות ביכולות שלו את כל ארבע הפונקציות. לכן מנהל חכם צריך להיעזר בשותפים אשר אומרים "לפצות" על מה שחסר לו. למשל, אם אתה מתבלט ביזמות ובביצוע בחר לך עוזר בעל התארגנות טובה שיפצה על חוסר הסדר בעשייתך: אם אתה ניחן ביכולת ביצוע, בחר לך "יזם" שידע לראות מעבר לאופק כדי להצמיח את המערכת במצב של סטגנציה ואיבון.
כלומר, כל מנהל מתאפיין בסגנון ניהולי, בו מודגשות יכולות מסוימות על חשבון אחרות. המנהל מאציל מאישיותו על אופן הסתגלות המערכת אותה הוא מנהל. זה בא לידי ביטוי בפונקציות הבאות:
א. צורת חשיבה, ניתוח בעיות, יזמות, תהליך קבלת החלטות.
ב. יחסי אנוש כלפי הקולגות, כפיפים ולקוחות חוץ.
ג. יחסי עבודה, ארגון ובירוקרטיה.
ד. עמידה בלחצים מול עומסים, מצבי או-וודאות, צורך בשינוי הרגלים.
ה. הקרנה של מנהיגות כלפי הסביבה.
די ברשימה קצרה זאת, כדי להבחין בריבוי התחומים שמנהל אחראי על עשייתם במערכת קיימת.
ידוע שכל אדם הוא "תרכובת" מגוונת של אפשרויות. עצם היכולת להציג פרופילים פסיכולוגיים המשקפים "סגנונות ניהול" עוזר לנו למפות ולמדוד כל אחד בגוון הייחודי שלו. הבה ונתאר "סגנונות ניהול" המושתתים על "סגנונות אישיות".
בספרות הפסיכולוגית נוטים להגדיר סגנונות אלו "כהפרעות אישיות". אני בוחר במינוח "סגנון" במקום "הפרעה" מכיוון שאינו מתייחס למגבלה, אלא לנטייה הסתגלותית הייחודית. חשוב להדגיש שכל סגנון ניהולי עשוי להיות פרודוקטיבי בנסיבות מסוימות ועלול להיות חבלני בנסיבות אחרות. למדנו להכיר שסוד ההצלחה היא הגמישות להשתנות מסגנון לסגנון. זה מצריך למיד, אמון ותרגול. ניתן לפתח את המיומנות הניהולית של כל אחד מאיתנו.
הבה ונתאר מספר סגנונות המושתתים על סגנונות אישיות. לאחר מכן נעבור להמחשה והדגמה גרפולוגית של "סגנונות ניהול מעורבים" על בסיס המטריצה המתוארת.
סגנונות הניהול שנדגים להלן:
1.הסגנון הכפייתי.
2.הסגנון הפרנואידי.
3.הסגנון הסכיזואידי.
4.הסגנון ההסטריוני.
5.הסגנון האנט-סוציאלי.
תיאור הסגנון הניהולי יעשה במשולב על בסיס מידע אודות "הפרעות אישיות" המצוי בספרות המקצועית יחד עם התיאור הטיפולוגי שישראל אודם תיאר בתורת "הפוטנציות". התיאור יתמקד בנושא הניהולי על גווניו התפקודיים. אנו נדגיש את ההיבטים המשמעותיים לתחומי הניהול מתוקף הפרופיל האישיותי.
האישיות הכפייתית: המנהל מתאפיין בצורך בשליטה. צורך בשליטה, מקסימום של מידע וחשש ממצבי אי וודאות או ממידע עמום. קיימת חרדה משינויים. קיימת שנטייה לרדת לפרטים הקטנים ופחות לראות דברים במכלול המופשט: במקביל לכך המנהל מקבל החלטות או מסיק מסקנות מן הפרט אל הכלל וללא השעות מקדימות. נוטה לתכנן משימות לטווח קצר, במרחב בו הוא שולט ולא לחשוב "מעבר לאופק" במצב של אי וודאות. הוא מתקשה להשאיר עבודה באמצע ונכון לתפקד שעות מרובות כדי לסיים כל דבר ביסודיות מרובה. נוהג חברתית בנימוס פורמלי וטקטי עם תוקפנות סמויה מתחת לפני השטח. שם דגש על תוכניות מוגדרות מראש ומבונות ופחות על יוזמות עצמאיות. חותר לעבודה ביצועית עקבית ומאורגנת.
מבחינת האיפיון הגרפולוגי על פי י. אודם, ניתן לומר שקיימת תשלובת פוטנציות: ד': ז': ה': כלומר: רציונלי, רפורמטורי, אוטיסיטי.
האישיות הפרנואידית: פועלת במתיחות מרובה עקב חשדנות בלתי פוסקת כלפי כולם ובו זמנית עם רצון לשלוט בכולם. לכן, הוא נוקט בסגנון של "הפרד ומשול" בין האנשים הפועלים במחיצתו. מתקשה להאציל סמכויות ולקוח עליו את מירב האחריות התכנונית והתפעולית בידיו. מציג עמדות החלטיות, פסקניות ומתקשה להיות פתוח לביקורת כלפיו. במשא ומתן הוא קשוח ומטיל את חיתתו בדבריו שהוא נוהג באיפוק של "כבדהו וחשדהו". ניגש לעשייה הניהולית "ברעיונות גדולים", לעיתים בחזון בומבסטי, אך בו זמנית עם נטייה ל"אידיאה פיקס" כלומר רעיונות דוגמטיים ונוקשים בסופו של דבר ללא גמישות להשתנות לפי צורך השעה.
האיפיון הגרפולוגי לפי אודם, מתאפיין בתשלובת: ג': ה': ח': ז': כלומר: אימפולסיבי, אוטיסיטי, איובי זאבי, רפורמטורי.
האישיות הסכיזואידית: מתאפיין כמנהל זהיר, חרד ממצבי לחץ או מצבי אי וודאות משתנים. הוא תלוש גם עסקית וגם חברתית. מתקשה לשלוט באחרים ונוהג בעדינות לכפיפיו ללא בטחון מנהיגותי. נוטה להתרכז בתחומי ביצוע ספציפיים ולא תמיד באינטגרציה לכל המכלול. אינו טיפוס שיווקי ואינו חזק במשא ומתן. רגיל לתפקד על בסיס החלטות מובנות ודוגמטיות כאלו חי בתוך "מערכת סגורה". רגיל לתפקד ברוטינה לפי הנחיות ניהוליות. פועל בצניעות ואיננו מפגין נוכחות של מנהל בכיר או כריזמטי, אלא מעדיף לאפשר לאחרים נוכחות שיוויונית. על אף עדינות נפש או התנהגות וותרנית, ישנו ריחוק רגשי ולעיתים קושי להבין אמפטית את הזולת, על רקע תלישותו. כמו כן, הוא עומד בעקשנות על עמדותיו ואינו קל לשנות את החלטותיו.
האבחון הגרפולוגי על פי אודם עשוי להתבטא בתשלובת של ה': ד': א': ח': כלומר אוטיסטי, רציונלי, ריפיון, איובי זאבי.
האישיות ההיסטריונית: מאופיין כמנהל דינמי, המונע מתוך "התלהבויות". המדובר בהתלהבות משולבת של רעיונות ויוזמות יחד עם צורך חזק באינטראקציה אישית. חשוב לו להשמיע את רעיונותיו לאחרים, להתלהב יחדיו ולקבל פידבק אוהד. הוא קשוב יותר לקשר הבינאישי סביב רעיונותיו ופחות ליישום הקשר והפרגמטי בהיבט המעשי. לכן הוא פחות מחושב, חסכוני ותכליתי, אלא "עוטף" את עשייתו ברעש של דבורים כדי להראות ולהשמיע. רגיל לביקורת ופועל בתנודתיות בין אהדה ומשיכה לבין דחייה ונטייה להתאכזב מאנשים.
מניע אותו הרצון להתחדשות בקשר הבינאישי, אך הוא אינו תמיד אפקטיבי ויעיל בעשייתו מכיוון שהוא שם דגש יתר על מילים ואנשים ופחות על פרגמטיות כלכלית. שופע בדמיונות וברעיונות שממלאים אוו ספוק עוד בטרם הצליח לממש את תכונותיו.
מבחינה גרפולוגיות עפ"י אודם, התשלובת המשוערת היא ג': ב': ו': ט': כלומר: אימפולסיבי, אינטגרטיבי, נרציסטי ואנרכי – יצרי.
האישיות האנטי-סוציאלית: מתאפיין כמנהל עצמאי, בעל בטחון עצמי גבוה: המטרה מקשת את האמצעים. הוא תכליתי ופרגמטי ובצורה מפוכחת הוא מקדם את הטקטיקה הגמישה כדי להגיע ליעדים. בעל נטייה ליוזמה ותרגום של רעיונות ריאליסטיים לשפה פרקטית. גמיש לשנות עמדות לפי צרכים משתנים. מקרין נחמדות כאשר זה כדאי לו ויחד עם זאת, עם נטייה למניפולציות בלתי פוסקת כלפי הזולת, כדי לממש את יעדיו. הוא אופורטוניסט ולכן אינו מרגיש מחויבות לנאמנות עקבית. יודע לנהוג בנחמדות "כדיאניקית" והוא מסוגל לנטוש את זה שנתן בו אמון. נוטה ללכת על יוזמות בסבירות גבוהה של סכנה והרפתקנות. אינו סובל ארגון ואדמיניסטרציה, אלא חותר לביצוע מהיר ללא תווך תכנוני ארוך ומייגע.
האיפיון הגרפולוגי המשוער עפ"י אודם, הינה תשלובת: ג': ח': ז': כלומר: אימפולסיבי, איובי זאבי, רפורמטורי.
עד כאן שרטוט מתומצת של 5 סגנונות ניהוליים המבוססים על 5 טיפוסי אישיות אשר בד"כ מכונים בספרות הפסיכולוגית כהפרעות אישיות. מן ההיבט הגרפולוגי על בסיס הטיפולוגיה של אודם, ניתן להדגיש את החלוקה הבאה:
הפוטנציות שאינן כשרות לתפקיד ניהולי הן כדלהלן:
א' (נרפה): ה' (אוטיסטי): ו' (נרציסטי): ח' (איובי זאבי): ט' (אנרכי יצרי).
הפוטנציות שהן כן כשירות לתפקיד ניהולי כל אחד וסגנונה:
ב' (אינטגרטיבי): ג' (אימפולסיבי): ד' (רציונלי): ז' (רפורמטורי).
ניתן לאפיין את האינטגרטיבי והאימפולסיבי כנוטים לגמה מוחצנת, קומבינטורית, פרגמטית, גמישה, אינטואיטיבית בדרגות שונות. לעומת זאת הרציונלי והרפורמטורי כטיפוסים הנוטים לסגנון ניהולי יותר כפייתי, מבוקר, מתוכנן תחת בקרה ושליטה. הבה ונרחיב את סגנונות הניהול המתאפיינים מבעד לתסמונת הגרפולוגית של תורת הפוטנציות על בסיס משנתו של ישראל אודם.
אנו נדגיש את היתרונות מול החסרונות בתיאור התמציתי של כל טיפוס.
פוטנציה ד' – הרציונלי:
א. כיתרון יאמר, שהוא מתוכנן, מאורגן, שוקל את החלטותיו בצורה הגיונית, בהסתמך על מקסימום מידע: מגלה אסרטיביות סמכותית בלי שום פוזה גאוותנית: מתכנן את צעדיו בזהירות ללא הרפקתנות: מקפיד לראות את הפרטים הקטנים עם ראייה מערכתית ולשקול דברים באיזון: מקפיד על ניהול הגיוני, מאורגן, תכליתי ומבוקר.
ב. כחסרון יאמר, שהוא שמרן, זהיר בקבלת החלטות, ללא אינטואיציה ניהולית ועם קושי להתמודד מול מצבי רו וודאות: קיימת סטייה לשמרנות ביצועית עם קושי לשנות תכנית אב שהוא עמל בתכנונה. מאופק רגשית ואינו מפגין נוכחות מנהיגותית או כריזמטית.
פוטנציה ב' – האינטגרטיבי:
א. כיתרון יאמר, שהוא נמרץ, דינמי, אקטיבי: שופע בטחון והתלהבות יוזמת תוך גילוי של ריאליזם יישומי: מגלה נוכחות חברתית בגישה מנהיגותית יחד עם שמירה על עממיות חברמנית: משלב חשיבה פרקטית, המתבססת על גישה ריאליסטית יחד עם דימיון יצירתי: גמיש להשתנות מול מצבי לחץ או צרכים רלוונטיים.
ב. כחסרון יאמר, שקיימת נטייה פרגמטית מידי אשר גוררת לעיתים לגמישות יתר. המנהיגות מצריכה פרוגרמה ותהליך יישומי יותר "עמיד" ופחות תלוי בנסיבות משתנות. קיימת נטייה לנחמדות יתר והתחשבות אנושית יתרה. אין נטייה לתכנונים ארוכה טווח אלא לגישה פרגמטית לטווח בינוני.
פוטנציה ז' – הרפורמטורי:
א. כיתרון יאמר, שהוא פועל בעקשנות, בדבקות בביצוע החלטותיו. השם גדש על ביצוע, התמדה, עמידות בתוכניות בפני השפעות חוץ: כלומר קיימת עקשנות המעלה את רמת הסמכותיות מול השפעות ולחצים חיצוני. סגנון הניהול פחות מערכתי ויותר כפייתי, מן הפרט אל הכלל. הרפורמציה באה לידי ביטוי בביקורת העצמית וברצון להשתפר ופחות ביוזמות מרחיקות לכת.
ב. כחסרון יאמר, שהוא פועל בצורה נוקשה מתוך צורך לפרפקציוניזם מירבי, דבר המקשה על גמישות להשתנות, גם בצורת המחשבה וגם באופן הביצוע. זה מלמד על חרדה מפני שינויים וגם על פחד מן הקיים. הצורך להימנע משגיאות גורר גם לנוקשות וגם למתיחות פנימית דרוכה ללא ויסות או הגמשה.
לכן נוח לו כמנהל להתרכז בקיים, בתוכניות הווה ולשים דגש יתר על הצד הביצוע, כלומר על הוצאה לפועל של תוכניות קיימות ופחות על חדשנות יוזמת. הוא מפקחאת עצמו ללא הפסק כדי להשתפר לפי הדגם הקיים.
פוטנציה ג' – אימפולסיבי:
א. כיתרון יאמר, שהוא דינמי וגמיש להשתנות לפי צרכי השעה. שופע בבטחון ובעיקר ביוזמות מרחיקות לכת – מעבר לאופק. סומך את ידיו על אינטואיציה ומספיק לו מעט מידע כדי לקבל החלטות, תוך נטילת סיכונים, לטוב ולרע. הקומבינציה הגבוהה מקבלה עליו להתמודד מול לחצים מגוונים. יודע להקרין סימפטיה וכריזמה יחד עם עצמאות ואי-תלות גבוהה. אינו נסגר בקונצפציות דוגמטיות, אלא מאמין "במערכות פתוחות" ובהשתנות תוך חתירה להצטיינות.
ב. כחסרון יאמר, שהוא תנודתי ולא עקבי: אינו שם דגש על סדר וארגון ולכן, הבירוקרטיה המעורערת גוררת לחסר בקרה על תהליכי העשייה: קיימת סכנה שייקח ריזיקות עסקיות/ ניהוליות ללא ביסוס מספיק במידע או קרקע מוצקה: נוטה להחליף דעות ועמדות "כזיקית", לעיתים בהתאם לצרכים (ואז זה פונקציונלי ולכן חיובי), אך לעיתים כזיקית עיוורת צבעים – מתוך שינויים פנימיים ולכן סובייקטיביים.
טיפוס ח' – איובי זאבי:
נאמר שכל מנהל זקוק ל"קורטוב של רוע" כדי לעמוד בקשיים הבינאישיים, גם כלפי פנים וגם כלפי חוץ. טיפוס ח' במינון נכון, בעיקר בעוויתות כתיבתית צוורנית, עשוי להקנות למנהל קשיות, עקשנות, מתיחות שמראים מפניו. כמו כן, קשיות ומתיחות נפשית זאת עוזרת לעמוד מול לחצים חיצוניים החורגים מן הנורמה.
טיפוס ו' – נרציסטי:
במידה וכתב היד של המנהל מתאפיין בתפיחות צורנית כיאה לטיפוס ו', בתנאי שזה מלווה בתנועתיות ערה דינמית ונמרצת, אזי "האגו התפוח" עשוי לתרום בו זמנית גם לביטחון עצמי וגם להרגשת "התפעמות" מחשבתית ורגשית בתהליך העשייה.
מינון נכון של נרציזם בריא מחזק את הנושא בנטל הניהולי ומקנה לו בטחון אופטימי כלפי פנים וכלפי חוץ במקביל.
פוטנציה ה' – האוטיסטי:
ניהול מצריך ראייה מרחוק, הרבה יותר מחשבה ותכנון לפני מעשה. מחשבה אסטרטגית "ממגדל השן" אשר שוללת את "עשיית היומיום", את הלחצים הקונקרטיים ומנסה להבין לעומק תהליכים ניהוליים מערכתיים. טיפוס ה' מאפשר את ההתנקות, את האיזולציה הרגשית והקוגניטיבית, בתנאי שזה אינו משסע את הראייה והאינטגרטיבית לאחר מכן. לכן, מחק בין – שורתי גדול והקטנת האזור האמצעי מקנים למנהל מגמה זאת.
פוטנציה א' – נרפה:
הרפיון התנועתי, בלי פגיעה בארגון ובצורה, עשוי להקנות למנהל את "ההרפיה" המאפשר הורדת מתחים, מנוחה של עצלות, הססנות בהחלטות. הניהול מהווה מעמסה נפשית וגופנית ומי שאינו יודע לנוח ממנה, עשוי להגיב ברפיון תגובתי כהרפייה הכרחית לקראת זרימת כוחות מחודשים.
פוטנציה ט' – האנרכי יצרי:
הניהול גורר למצבים אמביוולנטיים במישורים הקוגניטיביים והרגשיים. ניהול מונע מתוך "דחף ליבידינלי" עז, לשלוט, לתפעל, לשנות ולהשפיע. המימד "הדיוניסי" חייב להיות תחת בקרה וזה בהחלט עשוי להתאפיין בתהפוכות רגשיות ויצריות. גם פה ישנה התהוות תגובתית בין "דחף העשייה" לבין "בקרה ושליטה" היוצרים אנארכיה פנימית. אנארכיה ליבידנילית זאת, עשויה להיות כח מניע במידה וישנם נתיבי נסיעה מוגדרים ומתוחמים היטב.
י. אדיג'ס טען שקשה למצוא מנהל שיכול לגייס את מלוא הכישורים הניהוליים ולכן, הוא מצפה "לפיצוי משלים" של צוות מנהלים. אדיג'ס משתמש במונח השגור כיום "ניהול סינרגטי", לאמור אחד ועוד אחד שווה ארבעה: זאת בתנאי שצוות המנהלים מפצים זה על מחסורו של האחר ויודעים לתפקד באינטגרציה נכונה.
גם י. אודם מזכיר בספרו "כתב יד ואישיות" את המונח סינרגטיקה תוך ניסיון לאתרו בתוך התרכובת האישיותית של אדם אחד המתאפיין במרכיבי טיפוסים שונים.
אציג שאלה פרובלמטית ושנויה במחלוקת: האם ניתן לתאר "מנהל אופטימלי"? מהם האפיונים הפסיכולוגיים והגרפולוגיים של מנהל שכזה?
מי שצופה במלאכתם של מנהלים או שחווה בזעיר אנפין את ניהול ענייניו יברר בצורה אינטרוספקטיבית את הבעיות שעמד מולן, עשוי להגיע למסקנות מענייניות: הניהול מצריך תפקודים קוטביים, הבה נדגים:
א. ביחסי אנוש: המנהל צריך להיות קשוב לזולת ולנהוג בפתיחות ובסימפטיה כדי ליצור את אווירת היחד, את עבודת הצוות הקואופרטיבית. מצד שני, עליו לנהוג בסמכותיות תוך שמירה על דיסטנס, ולתת את הטון כלפי כפיפיו. עליו לדעת לשלב בין שתופיות לבין צנטרליזם.
ב. בתהליך קבלת החלטות: עליו לאסוף מקסימום של מידע כדי לבסס החלטות על תשתית אינפורמטיבית מוצקה: עליו להתעסק בקטנות כדי שלא לפספס נתון זה או אחר. מצד שני, עליו להתבונן על מצב העניינים גם "ממעוף הציפור" תוך טשטוש הפרטים הקטנים על מנת שיוכל לראות את המכלול ולהימנע מלטבוע בפרטים. שלוב של אנאליזה ביקורתית יחד עם אינטואיציה הוליסטית חייבים להשתלב יחד בתהלים קבלת ההחלטות.
ג. בארגון וניהול: מצד אחד, המנהל שקוע שעות רבות בקריאת ניירת מרובה: בחתימות על מסמכים המצריכים התמצאות מהירה אך דקדקנית. מצד שני, עליו לחנך עצמו להאציל סמכויות כלפי כפיפיו כדי לאפשר לו זמן פנוי לבטלה שלכאורה, על מנת להימצא באווירה שקטה כדי לחשוב ולתכנן.
ניתן להוסיף עוד דוגמאות נוספות בתחומי פעולה שונים. אך נראה שזה יספק אותנו כדי להבין עד כמה פעילות הניהול מצריכה גמישות ביכולת "להחליף כובעים" ולנהוג באופנים שונים, אשר הם רלוונטיים וחיוניים לסיטואציות משתנות.
במידה וננסה לתמצת את אופן הסתגלותו של מנהל, ניתן לומר שהוא חייב לשלב שני קטבים מנוגדים: הקוטב הפראי מול הקוטב הממוסד. המגמה הפראית באה לידי ביטוי ברצון ליזום, לשלוט, להנהיג, לראות מעבר לאופק, להימצא בהרפתקה הניהולית, להיות גמיש ברעיונות ובביצוע. מצד שני, המגמה המשלימה חייבת בהכרח להתאפיין בהצבת גבולות, סדר ותכנון, ירידה לפרטים וחשיבה לעומק, הימנעות מאלתור והליכה על קרקע מוצקה.
מבחינה גרפולוגית הייתי ממליץ על התרכובת הבאה של "המנהל האידיאלי":
תנועה: טיפוס ג' (אימפולסיבי).
ארגון: טיפוס ד' (רציונלי).
צורה: שילוב של טיפוס ב' וטיפוס ז' (אינטגרטיבי ורפורמטורי).
אני משאיר את הדיון פתוח כחומר למחשבה לדיון עתידי מול תפיסה אחרת של "מנהל אידיאלי".
כדי להשלים את התמונה ההוליסטית והגלובלת של תסמונת גרפולוגית של אודם, אנסה לציג ורסיה גרפולוגית המבוססת על מעט סימנים בהקשר לחלוקה משולשת המקובלת: תנועה: צורה: ארגון, ולבחון את המגמות השונות הרלוונטיות ליכולת ניהולית טובה למול יכולת ניהולית לקויה.
הארגון בכתב היד משקף את יכולתו והנטייתו של האדם לנווט עצמו במרחב ובזמן. היכולת להתבונן במציאות ובפרספקטיביות שונות: מרוחקת ותלושה; מרוחקת ואיסטרטגית; קרובה וטקטית; קרובה ומבולבלת.
הצורה בכתב היד משקפת את הגיבוש של האדם ביחס לעצמו, זהותו ותדמיתו והיכולת שלו לתקשר מול החוץ, גם באינטראקציה חברתית וגם בעצם הנכונות למימוש עצמי במימד של "הוצאה מהכח אל הפועל". ניתן להבחין בין דימוי עצמי נמוך וביישני, ביקורתי וצנוע, גבוה ומגובש, גבוה וגאוותני. מצד שני, קיימת מגמה של רצון לממש את עצמו לעומת הימנעות מעשייה, אם בגלל עודף בקרה או בגלל חסר מוטיבציה.
התנועה בכתב היד משקפת את "המונע" – עצמתו ומהירות סבוביו. אנו עשויים להבחין בין אנשים חרוצים ומלאי מרץ, לעומת אנשים רפי עשייה ולאים או כאלו שמירצם מבוקר והם מכלכלים את מעשיהם "במשורה" לעומת כאלו שמעוכבים בהוצאת תוכניותיהם ומרב קונפליקטים הם נשחקים ומותשים.
הבה נתאר זאת לצורך הדיון כתשלובת מרובעת כל ארבע אפשרויות – "שנים על שנים" בכל תחום דיון כתיבתי.
הארגון:
הצורה:
התנועה:
ידוע שניתן למדוד את סימני כתב היד לפרטי פרטים. מקרה דנן, התכוונתי להציג את המדידה הגסה, הכללית יותר. בל נטעה, דווקא מדידה מינימליסטית עשויה להקנות לגרפולוגי המאבחן את "כוכב הצפון" ורק לאחר מכן הוא מסוגל ואף נדרש לאיבחון מחודד ודקדקני יותר. הבה ונציג את התשלובות השונות והפרשנויות שלהם.
בארגון: מנהל מוצלח מתאפיין ביכולתו לראות את פני המציאות בפרופורציות ריאליות, כאשר הוא מאזן את ראיית המכלול למול ירידה ותשומת לב לפרטים. אירגון מרווח ומסודר מלמד על אינטגרציה טובה ביכולת "לתפוס מרחק" מדברים ויחד עם זאת להקפיד על סדר, דייקנות ופדנטיות.
בצורה: מנהל מוצלח מתאפיין ביכולת שלו "לשים בצד" את עצמו ולבחון דברים בצניעות ורציונליות (כתב קטן). מצד שני, הוא יפצה מגמה למופנמות לא רצוייה על ידי כתיבה יורת רחבה ומוחצנת.
בתנועה: מנהל מוצלח חייב לעמוד בעומסים של עשייה ובקצב ביצוע אשר תמיד מצוי בלחץ של עמידה בלוח זמנים. תנועה נמרצת ומהירה משקפת "דינמו" אשר עשויה לעמוד גם בנטל וגם בקצב המתבקש.
אין ספק שמה שתואר לעיל, הוא צר ומצומצם. ראשית כל, אין מנהל אידיאלי ותיתכנה תשלובות מגוונת ביותר. שנית, שנים/ שלושה סימנים אינם מספיקים כדי לאבחן תכונה או מגמה התנהגותית. מתבקשת ראייה מערכתית מורכבת יותר מבחינת סימני כתב היד. אך כפי שנאמר לעיל, ישנה יעילות אבחונים כאשר מצמצמים את המדידה למס' קומבינציות בלבד: זה עשוי להקנות לנו גישה דיכוטומית ראשונית המקנה כוון מוגדר, גם אם הוא סובל ממוגשמות איבחונית.
המגמה היא להקנות לקורא ראייה מגוונת אודות האבחון הניהולי. תארנו שילוב של שלוש תפיסות:
א. גישה טיפולוגית המנסה לקשר בין סגנונות אישיות לסגנונות ניהול.
ב. גישה טיפולוגית המבוססת על תסמונת גרפולוגית (מבית מדרשו של י. אודם), המנסה להקנות לקורא תמונה רחבה של סימני כתב היד.
ג. גישה מצומצמת של סימני כתב היד בנוגע "לטריאדה" הקלאסית: תנועה, צורה וארגון.
הגרפולוגי המאבחן ירגיש שיש ביכולתו לחשוב בצורה משלימה מכוונים שונים וברמות פירוט בדרגות שונות. בסופו של דבר, עליו לבצע סינטזה מאוזנת ומבוקרת. הבה נדגים בתמצות רב (בגלל מגבלות אובייקטיביות) חמישה אבחונים גרפולוגיים בהקשרם ליכולת הניהולית של הכותבים הללו.
בגלל קוצר היריעה אסתפק באבחון פסיכולוגי מתומצת.
כתב מס' 1: בחרה בת 27: יד ימין
מאופיינת כבחורה המתכננת כל דבר בדייקנות: אינה אוהבת אימפרוביזציה או מצבי אי וודאות. נוהגת בצניעות ואינה מחפשת שליטה על אחרים אלא יותר בקרה ארגונית. אין בה נטייה ליזמות עסקית. ניתן לומר שהיכולת הניהולית אינה גבוהה והיא מתאימה לשמש כעוזרת למנהל, בכל ההיבט הארגוני/ אדמיניסטרטיבי, תוך יצירת קשרי עבודה ענייניים, תכליתיים וטקטיים.
האיפיון של הכותבת מבחינת המודלים שהוצגו במאמר:
א. אדיג'ס: ארגון> בצוע> אינטגרציה> יזמות.
ב. י. אודם: תשלובת של ד', ה', ו'.
ג. סגנון אישיותי: נטייה לסגנון כפייתי/ סכיזואידי.
ד. תנועה: במגמת איטיות: במגמת רפיון.
צורה: קטן וצר.
אירגון: מרווח ומסודר.
כתב מס' 2: בן 35: יד ימין.
מאופיין כאדם המתלבט ונאבק עם עצמו בין רצון לכלכל את מעשיו בצורה רציונלית ומתוכננת: לבין עכבות רגשיות חזקות "המכרסמות" בנפשו, מורידות בצורה משמעותית את היבטחון העצמי ומקשות עליו להיות דינמי, אקטיבי ומעשי. לכן הוא נשאר במחשבות ותיכנונים אך בביצוע ירוד: וככל שעובר הזמן, התיסכול מצטבר ומחריף את המצב "הקטטוני" של קשיי החלטה ובעיקר אמביוולנטיות בביצוע. לכן, כמנהל אורבת סכנת כשלון חמורה.
האפיונים של הכותב:
א. אדיג'ס: ארגון> יזמות> ביצוע> אינטגרציה.
ב. י. אודם: תשלובת של ה', ח', ד', ו'.
ג. סגנון אישיותי: סכיזואידי/ כפייתי.
ד. תנועה: איטית/ מעוכבת.
ה. צורה: קטן/ צר.
ארגון: דחוס/ מסודר.
כתב מס' 3: בן 37: יד ימין.
מתאפיין כאדם רגשני, סנטימנטלי, שופע חיים וחדוות עשייה. זקוק "לראות ולהראות", להשמיע ולומר את אשר "בוער" בתוכו. לכן, הזולת קודם לכל תכלית משימתית. שופע בדימון יצירתי ונדחף לרעיונות ויוזמות מקצועיים. חסר סבלנות לרוטינה ולעבודה "אפורה". כמנהל הוא ימריץ פעולות יזומות, אך יגלה קוצר רוח לקראת מימוש מהיר, על אף נטייתו לדייקנות כפייתית באופן הביצוע. אך, עד מהרה הוא עלול להשתעמם ולרצות לעבור ליוזמה הבאה. אינטראקציה בינאישית מזינה אותו יותר מחשיבה כלכלית ולכן, הכדאיות הניהולית משתבשת.
האפיונים של הכותב:
א. אדיג'ס: יזמות> אינטגרציה> ביצוע> ארגון.
ב. י. אודם: תשלובת של ג', ו', ב'.
ג. סגנון אישיותי: הסטוריוני.
ד. תנועה: נמרצת/ מהירה.
ה. צורה: גדול/ רחב.
ארגון: מסודר/ דחוס.
כתב מס' 4: בן 46: יד ימין
פועל כמנהל ברמה גבוהה, כאשר הוא משלב תכנון רציונלי עם הרגשה פנימית יותר דרוכה בגלל דחף אימפולסיבי הנתון למעצורים ובקרה מחושבים. אינו מתחשב בזולת באופן רגשי, אלא מתייחס לאנשים בצורה קרה בביקורתיות וכ"נכס" שצריך לדעת "להשתמש" בו. מכלכל את מעשיו בצורה מתוכננת על אף טמפרמנט פנימי המדרבן אותו. להאיץ בעד החלטותיו.
האפיונים של הכותב:
א. אדיג'ס: ביצוע> ארגון> יזמות> אינטגרציה.
ב. י. אודם: תשלובת של: ד', ג', ח'.
ג. סגנון אישיות: פרנואידי/ כפייתי.
ד. תנועה: מהירה מעוכבת.
צורה: קטן/ צר.
ארגון: מרווח/ מסודר.
כתב מס' 5: בן 32: יד ימין.
מאופיין כמנהל סימפטי, לא כוחני, אלא כזה המחפש אינטגרציה בין כולם, תוך רצון להתחבב על זולתו וליצור אטמוספרה נעימה למשא ומתן. מכלכל את מעשיו בתכנון אחראי ומעדיף להתייעץ מול החלטות רדיקליות. אינו שתלטן אלא מחפש מעמד שוויוני מול מנהלים אחרים. אוהב ליזום ולקדם אך תמיד בגישה יותר טקטית לטווח קצר ופחות בתכנון אסטרטגי ופרספקטיבי, אשר די מפחיד אותו. אינו אגרסיבי כמנהל אלא מחפש לקדם עסקים "בנחמדות" תוך צפייה שזה ימנע מאבקים וקונפליקטים.
האפיונים של הכותב:
א. אדיג'ס: אינטגרציה> אירגון> יזמות> ביצוע.
ב. ב. י. אודם: תשלובת של: ב', ד', ו'.
ג. סגנון אישיותי: כפייתי/ היסטריוני.
ד. תנועה: נמרצת/ איטית.
צורה: גדול/ צר.
ארגון: דחוס/ מסודר.
סיכום
להיות מנהל משמע לרצות לשלוט; לרצות ליזום ולממש רעיונות; לא לחשוש מלחצים אלא למצוא בהם "סם חיים". להיות מנהל משמע לכלכל את מעשיך בתבונה ובתכנון כדי שלא לעלות על שרטון עקב התלהבות עצמית יתרה.
ניהול משלב אינטראקציה מגוונת ואינטנסיבית מול אנשים, גם פנימה למערכת וגם החוצה מול הלקוחות. מצד שני, הניהול מצרך יכולת עמידה סוליסטית מול החלטות מורכבות וקשות ונטל של אחריות אשר לעיתים מבודדות את מקבל ההחלטות משאר אנשי הצוות. ניהול אינו דבר קל.
על מנת לאבחן יכולת ניהולית באמצעות הגרפולוגיה (או מבחנים פסיכולוגיים אחרים), שומה עלינו לתאר את המכנה המשותף ההכרחי לכל מנהל ומנהל. ולאחר מכן, לאפיין את ה"הטרוגניות" כלומר הגוון של סגנונות ניהול שונים. כל סגנון ניהולי מתאפיין ביתרונות מול חסרונות וזה חייב להבחן למול צרכי המסגרת הספציפית, אשר משתנים במהלך הזמן. ניהול הינה מיומנות המצריכה כישורים ומשאבי נפש, אשר בחלקה ניתנת לתרגולת ולימוד ולכן, גם לשיפור ובחלקה היא מתאפיינת בתכונות יסוד של האדם. חכמת הניהול היא בסופו של דבר היכולת לשנות סגנונות ניהול בהתאם לאילוצי השעה המשתנים. חוכמת הניהול היא שילוב בין עמוד שדרה איתן ובו זמנית גמיש. חוכמת הניהול מתאפיינת ביכולת לשלוב "סינרגטי" נכון, אשר ניתן למצות בצורה דומיננטית תכונה אחת על פני השניה בהתאם לאילוצים ולצרכים האובייקטיביים של המציאות בה מתפקד המנהל.